今年第二季度，鄭州煤礦機(jī)械集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“鄭煤機(jī)”）向美國(guó)客戶供應(yīng)綜合機(jī)械化成套液壓支架項(xiàng)目成功簽約，標(biāo)志著中國(guó)煤機(jī)制造實(shí)現(xiàn)了美國(guó)高端市場(chǎng)零的突破。
在打造民族裝備制造品牌這條路上，這家始建于1958年的“老國(guó)企”，已經(jīng)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的探索。鄭煤機(jī)用40多年的實(shí)踐證明了墨守成規(guī)不可能長(zhǎng)期繁榮。2000年以來，她又用實(shí)踐證明，只有不斷改革創(chuàng)新，向企業(yè)注入新活力，才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
2016年，盡管煤炭行業(yè)形勢(shì)不盡如人意，但鄭煤機(jī)——這家我國(guó)煤機(jī)行業(yè)唯一的A+H股兩地上市公司產(chǎn)品市場(chǎng)占有率仍穩(wěn)居行業(yè)龍頭地位，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)絕對(duì)值仍是行業(yè)最高水平。而在16年前，她還是一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的“爛攤子”。
這16年，鄭煤機(jī)究竟發(fā)生了什么?
產(chǎn)權(quán)制度改革：決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵
1993年至2000年，是中國(guó)煤炭行業(yè)最困難的8年，鄭煤機(jī)職工工資不能足額發(fā)放，有著多年技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人才大量流失，鄭煤機(jī)在死亡線上掙扎。2000年，37歲的焦承堯出任鄭煤機(jī)新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子“一把手”。
“企業(yè)管不好，經(jīng)營(yíng)搞不好，技術(shù)人員外流，何談創(chuàng)新，何談民族品牌？”回想起當(dāng)年的處境，鄭煤機(jī)董事長(zhǎng)焦承堯仍然感慨萬(wàn)千，“首先要把企業(yè)效益搞上去，人才留下來，這樣創(chuàng)新才有支撐，民族品牌才有出路。”
沒有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，就沒有企業(yè)發(fā)展的活力。2000年以來，焦承堯帶領(lǐng)鄭煤機(jī)領(lǐng)導(dǎo)班子緊抓機(jī)遇，突破傳統(tǒng)觀念束縛，打破思想藩籬，堅(jiān)持探索和嘗試保持企業(yè)永續(xù)創(chuàng)新能力的體制，將產(chǎn)權(quán)多元化作為企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。
鄭煤機(jī)產(chǎn)權(quán)混合多元的主要?dú)v程：2002年鄭煤機(jī)實(shí)施公司制改革，從傳統(tǒng)工廠改制為國(guó)有獨(dú)資的有限責(zé)任公司；2006年鄭煤機(jī)實(shí)施主業(yè)、輔業(yè)分離，并引入了職工持股，改制為國(guó)有占51%、職工股占49%的國(guó)有控股公司；2008年完成股份制改造，形成國(guó)有、社會(huì)投資機(jī)構(gòu)、核心員工持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)；2010年A股上市；2012年H股上市。
當(dāng)前，鄭煤機(jī)股權(quán)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了混合多元，形成了國(guó)有相對(duì)控股、境內(nèi)外社會(huì)公眾股、企業(yè)核心骨干持股相結(jié)合的較為科學(xué)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立了符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司治理架構(gòu)。
主輔分離、輔業(yè)改制也是鄭煤機(jī)產(chǎn)權(quán)制度改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容。鄭煤機(jī)以合法合規(guī)和市場(chǎng)化為指導(dǎo)原則，逐步將輔業(yè)全部剝離推向市場(chǎng)。一是將中小學(xué)、技校剝離給當(dāng)?shù)卣?，政府將其培育成了較好的教育資源；二是對(duì)物業(yè)公司、職工醫(yī)院、幼兒園進(jìn)行改制，按照“人隨資產(chǎn)走”的原則，約100人參與改制，并同步引入管理層和職工持股，鄭煤機(jī)僅參股10%-20%，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的混合多元。
改制后，鄭煤機(jī)不參與輔業(yè)單位的日常經(jīng)營(yíng)，完全依靠其自身體制、機(jī)制優(yōu)勢(shì)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。目前，鄭煤機(jī)幼兒園已發(fā)展成為一個(gè)總校、三個(gè)分校的幼兒園集團(tuán)，并升級(jí)為河南省級(jí)示范幼兒園；職工醫(yī)院已發(fā)展成為具有較大周邊影響力和輻射力的社區(qū)醫(yī)院；物業(yè)公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收支平衡。
鄭煤機(jī)通過剝離企業(yè)辦社會(huì)職能：一方面讓鄭煤機(jī)的主業(yè)輕裝上陣，真正參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為主業(yè)做強(qiáng)、做大提供先決條件。另一方面，輔業(yè)企業(yè)獲得自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。通過市場(chǎng)化手段盤活了資源，不僅減輕了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，還讓企業(yè)的資源效力得到充分釋放。
以產(chǎn)權(quán)制度改革為主的體制改革，讓企業(yè)煥發(fā)了活力。鄭煤機(jī)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)從2000年?duì)I業(yè)收入不足1億元到2012年的120億元；從嚴(yán)重虧損到2012年19億元利潤(rùn)；國(guó)有股權(quán)對(duì)應(yīng)凈資產(chǎn)：2000年為負(fù)值，2006年改制前約4100萬(wàn)元，2015年底為30.93億元。2008年以來累計(jì)向股東分紅13.47億元，其中通過國(guó)有資本預(yù)算向政府繳納紅利約4.7億元；2000年至2015年累計(jì)上繳稅金近50億元；企業(yè)職工年收入由2000年的5554元增長(zhǎng)到2015年的5.54萬(wàn)元，在實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的同時(shí)也向股東、向社會(huì)做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
鄭煤機(jī)通過十余年的探索，能夠使鄭煤機(jī)從資不抵債、瀕臨崩潰破產(chǎn)邊緣蛻變成為行業(yè)龍頭，源于兩項(xiàng)改革：一是不斷推進(jìn)了以產(chǎn)權(quán)混合多元、核心員工持股的體制方面的改革；二是持續(xù)深化了以企業(yè)內(nèi)部三項(xiàng)制度改革為主要內(nèi)容的運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革。
鑒于鄭煤機(jī)過去改革經(jīng)驗(yàn)的成功做法，也為鞭策鄭煤機(jī)當(dāng)前新一輪國(guó)企改革方面探索新經(jīng)驗(yàn)，河南省政府國(guó)資委早在2014年9月將鄭煤機(jī)列為河南省首批“混合所有制改革”“職業(yè)經(jīng)理人改革”試點(diǎn)單位，并大力支持鄭煤機(jī)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，嵌入員工持股計(jì)劃。2015年8月以鄭煤機(jī)為依托，組建了河南省首家國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司——河南機(jī)械裝備投資集團(tuán)。
運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革：市場(chǎng)化選人用人，激活一江春水
2000年以來，鄭煤機(jī)在推行產(chǎn)權(quán)制度改革的同時(shí)，持續(xù)深化以“分配制度、干部制度、用工制度”為主要內(nèi)容的三項(xiàng)制度改革，使鄭煤機(jī)運(yùn)營(yíng)機(jī)制不斷向市場(chǎng)化靠攏。
分配改革：打破大鍋飯、一刀切，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律改革技術(shù)、銷售、管理人員及一線工人的分配方式。提出“三個(gè)一線”的概念，即技術(shù)一線、銷售一線和生產(chǎn)一線。在技術(shù)一線人員中實(shí)施“協(xié)議工資制”和“項(xiàng)目工資制”相結(jié)合的分配制度；在銷售一線人員中實(shí)施“提成工資制”，即零起薪，按照合同訂貨額和回款總額按合理比例提成；在生產(chǎn)一線員工中實(shí)施零起薪的“計(jì)件工資制” 和“單元日工資制”；在管理人員中按照崗位職責(zé)和壓力等指標(biāo)，實(shí)施“崗薪制” ，一崗一薪，易崗易薪。
人事改革：打破鐵飯碗，推進(jìn)以“競(jìng)聘制、崗薪制、任期制、末位淘汰制”為主要內(nèi)容的干部制度改革，形成“能者上、庸者下”的氛圍。
第一，競(jìng)聘制。干部每?jī)赡暌粚?，屆滿全部下崗，除個(gè)別特殊崗位外，面向全公司公開招標(biāo)競(jìng)聘。其意義在于：解決了干部能上的問題;給干部以壓力、督促干部不斷提升學(xué)習(xí)和管理能力，保持干部隊(duì)伍的活力和斗志。
第二，任期制。中層干部任期一屆兩年，兩年到期必須下崗重新競(jìng)聘；同一人在同一崗位最多三屆，屆滿后不得再競(jìng)聘本崗位。其意義在于：解決干部能下的問題和任職交流、創(chuàng)新的問題。
第三，崗薪制。一崗一薪，易崗易薪，同時(shí)薪金的考核與發(fā)放與當(dāng)年和上一年任務(wù)指標(biāo)的完成及增量情況直接掛鉤。其意義在于：以崗位為基礎(chǔ)確定收入，以指標(biāo)任務(wù)的增量體現(xiàn)收入的增量。
第四，末位淘汰制。年終考核結(jié)果排在末位的干部，自然退出中層崗位，且易崗易薪。其意義在于：解決干部持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)的問題。
干部制度改革幫助鄭煤機(jī)從制度層面解決了傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)干部體系中終身制、級(jí)別制等問題。鄭煤機(jī)通過干部制度改革將“市場(chǎng)法則和企業(yè)運(yùn)營(yíng)壓力”直接傳導(dǎo)給各級(jí)管理者，通過優(yōu)勝劣汰，加快干部交流速度，使干部隊(duì)伍持續(xù)保持創(chuàng)新與活力。
2012年初，在河南省政府國(guó)資委支持下，鄭煤機(jī)將干部“四制”推廣到集團(tuán)公司高管層，總經(jīng)理、副總經(jīng)理開展競(jìng)聘上崗。2014年初，河南省政府國(guó)資委支持鄭煤機(jī)在省管企業(yè)中率先試點(diǎn)“職業(yè)經(jīng)理人制度”，當(dāng)年引入職業(yè)經(jīng)理人一名。2015年初，河南省政府國(guó)資委支持鄭煤機(jī)董事會(huì)面向社會(huì)選聘新一屆經(jīng)理層，經(jīng)理層全部按照職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化選聘和管理。
用工制度：鄭煤機(jī)根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)、生產(chǎn)任務(wù)和工作量迅速調(diào)整用工數(shù)量。從2000年企業(yè)資不抵債時(shí)人才大量流失，到2012年底銷售收入突破百億時(shí)的近五千人，再到如今受煤炭行業(yè)形勢(shì)持續(xù)下行導(dǎo)致生產(chǎn)任務(wù)大幅縮減時(shí)的不足三千人，基本實(shí)現(xiàn)了用工總量隨生產(chǎn)任務(wù)飽和度動(dòng)態(tài)優(yōu)化、調(diào)整，鄭煤機(jī)徹底擺脫了員工能進(jìn)不能出的國(guó)企困局。
2016年上半年，鄭煤機(jī)在2015年減員19.1%的基礎(chǔ)上，再減員9.7%，進(jìn)一步降本增效，且得到員工認(rèn)同，企業(yè)干部員工隊(duì)伍和諧穩(wěn)定。
技術(shù)創(chuàng)新：推動(dòng)鄭煤機(jī)沖向行業(yè)之巔的引擎
產(chǎn)權(quán)制度和用人機(jī)制的改革，為鄭煤機(jī)的自主創(chuàng)新打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。鄭煤機(jī)黨委書記向家雨說：“2000年以來，通過改革，鄭煤機(jī)經(jīng)濟(jì)效益一年上一個(gè)臺(tái)階，原來流失的技術(shù)人員又實(shí)現(xiàn)回流，這為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新帶來了積極影響。”
2004年，鄭煤機(jī)開始嘗試以替代進(jìn)口為目標(biāo)的“高端液壓支架國(guó)產(chǎn)化”研究，2005年率先為晉城煤業(yè)集團(tuán)研制生產(chǎn)了5.5米大采高液壓支架，開了高端液壓支架國(guó)產(chǎn)化的先河。
2005年，鄭煤機(jī)與中國(guó)神華集團(tuán)簽署了液壓支架采購(gòu)合同，開始打破國(guó)際煤機(jī)巨頭對(duì)中國(guó)高端煤礦綜采裝備的全面壟斷局面；全球6米以上大采高液壓支架均由鄭煤機(jī)率先研發(fā)生產(chǎn)，6.2米，6.3米，7米，7.2米，8米，8.8米??中國(guó)液壓支架新高度不斷在鄭煤機(jī)誕生。
也正是自2005年起，DBT、JOY兩大國(guó)際煤機(jī)巨頭從100%控制中國(guó)高端液壓支架市場(chǎng)的局面，因鄭煤機(jī)的存在逐步完全失去了中國(guó)液壓支架市場(chǎng)份額。而且，鄭煤機(jī)的產(chǎn)品則先后打進(jìn)了俄羅斯、土耳其、印度、越南、澳大利亞、美國(guó)等國(guó)際市場(chǎng)，鄭煤機(jī)與國(guó)際煤機(jī)巨頭在國(guó)際市場(chǎng)同臺(tái)競(jìng)技。
攻克液壓支架最核心技術(shù)——電液控制系統(tǒng)是2007年時(shí)任中共中央總書記胡錦濤視察鄭煤機(jī)時(shí)，給鄭煤機(jī)布置的任務(wù)。掌握電液控制技術(shù)也是國(guó)內(nèi)液壓支架生產(chǎn)企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、放手參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的必要條件。
鄭煤機(jī)集團(tuán)通過產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合方式，聯(lián)合華中科技大學(xué)、中國(guó)礦業(yè)大學(xué)和平煤集團(tuán)等單位，開展聯(lián)合攻關(guān)，以生產(chǎn)環(huán)節(jié)作為實(shí)踐手段，確保電液控制技術(shù)開發(fā)的目標(biāo)導(dǎo)向性和實(shí)用性。
2009年11月，鄭煤機(jī)電液控制系統(tǒng)研制成功，意味著鄭煤機(jī)攻克了液壓支架最后一個(gè)技術(shù)壁壘，我國(guó)擁有了具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品。該成果提升了我國(guó)液壓支架產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，整體技術(shù)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。
2015年，鄭煤機(jī)在薄煤層自動(dòng)化開采、工作面集中控制和云監(jiān)控平臺(tái)搭建、超大采高（8.8米支架）智能化控制方面實(shí)現(xiàn)攻關(guān)突破。其中，8.8米液壓支架是目前世界上工作阻力最大、支護(hù)高度最高、配套生產(chǎn)能力最大、智能化技術(shù)最先進(jìn)的支架，多項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)均為世界首創(chuàng)。它代表著煤機(jī)行業(yè)新的技術(shù)巔峰，是鄭煤機(jī)又一次引領(lǐng)世界綜采裝備技術(shù)潮流的大膽實(shí)踐和創(chuàng)舉。
站在技術(shù)之巔回望，是鄭煤機(jī)對(duì)科技創(chuàng)新的高度重視。據(jù)了解，僅高新技術(shù)研發(fā)體系的建設(shè)，鄭煤機(jī)就陸續(xù)投入4億多元。當(dāng)前，鄭煤機(jī)具有完善的技術(shù)創(chuàng)新體系，擁有國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心、企業(yè)博士后科研工作站、河南省煤礦支護(hù)裝備工程技術(shù)研究中心等科研創(chuàng)新平臺(tái)，是國(guó)家創(chuàng)新型企業(yè)、國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)。
商業(yè)模式創(chuàng)新：引領(lǐng)市場(chǎng)規(guī)則的法寶
鄭煤機(jī)大膽創(chuàng)新市場(chǎng)銷售模式，從之前單一的產(chǎn)品銷售到設(shè)備成套銷售、全壽命管理專業(yè)化服務(wù)、全過程服務(wù)、融資租賃、帶設(shè)備達(dá)產(chǎn)等多元化營(yíng)銷模式，國(guó)際市場(chǎng)方面推廣承包達(dá)產(chǎn)模式，贏得了合作伙伴的青睞。尤其是鄭煤機(jī)在全國(guó)率先提出并推廣的“煤機(jī)4S店”服務(wù)模式，將設(shè)備銷售之后的維護(hù)保養(yǎng)、維修、大修等納入服務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)設(shè)備全壽命管理專業(yè)化服務(wù)，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，為公司開辟了利潤(rùn)源。鄭煤機(jī)專司煤機(jī)4S服務(wù)的子公司鄭州速達(dá)公司，于2015年8月實(shí)現(xiàn)新三板掛牌上市（速達(dá)股份）。
此外，鄭煤機(jī)先后推進(jìn)精益管理和阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，以提升在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。精益管理可有效減少企業(yè)生產(chǎn)所占用資源，降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本；阿米巴經(jīng)營(yíng)模型，可構(gòu)建經(jīng)營(yíng)者管理系統(tǒng)平臺(tái)，劃小核算組織，確立與市場(chǎng)直接掛鉤的核算制度，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：持續(xù)發(fā)展的必由之路
自2012年下半年以來，煤炭行業(yè)形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，煤機(jī)行業(yè)全線虧損。在此背景下，鄭煤機(jī)的業(yè)績(jī)也受到?jīng)_擊。
“鄭煤機(jī)長(zhǎng)期處在煤機(jī)領(lǐng)域，單一產(chǎn)業(yè)很難抵御行業(yè)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn),也很難突破企業(yè)的發(fā)展瓶頸。”鄭煤機(jī)領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)鄭煤機(jī)面臨的問題做出了清晰判斷，“如果不尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)領(lǐng)域、謀求轉(zhuǎn)型，鄭煤機(jī)依然將隨著煤炭行業(yè)的波動(dòng)而波動(dòng)。”
困則思變。在深化國(guó)有工業(yè)企業(yè)改革大背景下，鄭煤機(jī)確定了“戰(zhàn)略定位國(guó)際化、公司治理市場(chǎng)化、產(chǎn)業(yè)布局多元化、人力資源全球化”新一輪發(fā)展戰(zhàn)略。鄭煤機(jī)按照“可以離開行業(yè)，但不離開專業(yè)，尋找、進(jìn)入有增長(zhǎng)的規(guī)模容量機(jī)械制造行業(yè)”的原則篩選轉(zhuǎn)型領(lǐng)域。
經(jīng)過廣泛調(diào)研和深入研究，鄭煤機(jī)選擇了以高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)切入汽車零部件制造行業(yè)。此次收購(gòu)?fù)瓿珊?，鄭煤機(jī)將進(jìn)入汽車核心零部件領(lǐng)域，主營(yíng)業(yè)務(wù)將新增汽車零部件業(yè)務(wù)板塊，實(shí)現(xiàn)煤機(jī)產(chǎn)業(yè)、汽車零部件產(chǎn)業(yè)“雙輪驅(qū)動(dòng)”。進(jìn)軍汽車零部件領(lǐng)域，只是鄭煤機(jī)拓展業(yè)務(wù)板塊、推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的其中一步。
鄭煤機(jī)還布局了工業(yè)服務(wù)板塊：以煤機(jī)配件供應(yīng)、維修服務(wù)、綜采設(shè)備專業(yè)化服務(wù)、存量設(shè)備租賃中介服務(wù)為基礎(chǔ)和支柱，逐步進(jìn)軍煤礦機(jī)械、工程機(jī)械等多個(gè)行業(yè)的膠管、密封件領(lǐng)域。
在“中國(guó)制造2025”和“工業(yè)4.0”背景下，鄭煤機(jī)將以生產(chǎn)線自動(dòng)化、智能化改造升級(jí)為契機(jī)，借助國(guó)際高端工業(yè)自動(dòng)化開發(fā)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)、打造一支專業(yè)隊(duì)伍，以“交鑰匙”工程模式為制造業(yè)企業(yè)提供全套自動(dòng)化、智能化解決方案，打造工業(yè)智能制造板塊。
依據(jù)自身優(yōu)勢(shì)，鄭煤機(jī)規(guī)劃的金融投資板塊也將隨著改革的深入推進(jìn)，逐步由藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
發(fā)展藍(lán)圖繪就，改革號(hào)角吹響。“未來，我們將持續(xù)深化改革創(chuàng)新，努力將‘鄭煤機(jī)’打造成世界一流的高端煤機(jī)裝備和服務(wù)品牌，以邁入汽車零部件行業(yè)為契機(jī)，為河南先進(jìn)制造業(yè)大省計(jì)劃和我國(guó)裝備制造業(yè)整體水平的提升貢獻(xiàn)力量。”焦承堯說。
（來源：2016年9月19日《企業(yè)觀察報(bào)》）
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