20世紀90年代，受煤炭行業(yè)長期低迷影響，鄭州煤礦機械集團股份有限公司（下稱“鄭煤機”）幾近破產(chǎn)邊緣，資產(chǎn)負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，10年的醫(yī)藥費無法報銷，處于半停產(chǎn)狀態(tài)。
2018年，鄭煤機實現(xiàn)營業(yè)收入260.12億元，同比增長244.63%，實現(xiàn)凈利潤9.39億元，同比增長176%。
“行業(yè)發(fā)展帶來的機遇，加上內(nèi)部的改革，才有了今天的鄭煤機。”鄭煤機董事長焦承堯在接受《經(jīng)濟參考報》記者采訪時如是總結(jié)深刻巨變背后的原因。
這家始建于1958年的老國企曾是改革先行者，如今又踏上了國際化的道路，而“雙百行動”再一次給予它激發(fā)內(nèi)生動力的機會。
鄭煤機的數(shù)控機床群。資料照片
不得不改 從打破“鐵飯碗”到國際化
鄭煤機的改革最先從分配制度、干部制度、用工制度開始。
“當時不得不改革，國企最大的問題是人的問題。”焦承堯細數(shù)從2000年到2003年陸續(xù)推出的一系列舉措：掀翻“大鍋飯”，分類、逐步推進“協(xié)議工資制”“崗薪制”等；取締“終身制”，中層干部實行競聘制、任期制、末位淘汰制；打破“鐵飯碗”，全面推行公開招聘制度，實現(xiàn)員工能進能出。
2006年10月，鄭煤機由國有獨資公司改制為國有控股51%、職工股（以增量形式集資入股）占49%的有限責任公司，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)制度上的重大突破。之后鄭煤機又進行股份制改造，并于2010年和2012年分別在A股和H股上市。
隨著又一個煤炭行業(yè)下行周期的到來，鄭煤機再次探索改革的深化和企業(yè)的轉(zhuǎn)型，2014年被河南省國資委選為第一批省管企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟試點企業(yè)和市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人試點企業(yè)。
“未來煤機行業(yè)有很大的機遇，即智能化、成套化、國際化、服務的社會化，但波動性也很大。所以，雞蛋不能放在同一個籃子里，我們要發(fā)展新的汽車零部件產(chǎn)業(yè)板塊，這是一個萬億規(guī)模的領域。同時，作為中國企業(yè)，一定要參與國際化，進行全球整合。”焦承堯向《經(jīng)濟參考報》記者表示。
2017年以來，鄭煤機先后收購亞新科汽車零部件集團、德國博世電機，重組煤機板塊，成為國內(nèi)規(guī)模最大的煤礦綜采裝備研發(fā)制造商和全球化的汽車零部件制造企業(yè)，并以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為契機，引入新的外部投資人，推行員工持股計劃，進一步深化了混改，形成了國資股、外資股、社會公眾股、員工股等相對混合多元的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
“目前公司國資股占比達到30%，但其他境內(nèi)、境外社會公眾股極其分散，公司現(xiàn)有體制機制與其他跨國企業(yè)、民營企業(yè)相比仍不夠靈活高效，仍不夠適應國際化經(jīng)營發(fā)展的需要。”焦承堯坦言。
同樣需要優(yōu)化的還有法人治理結(jié)構(gòu)和集團管控體系。全球化布局對董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、視野格局，對決策和監(jiān)督機制、運營效率和效果，都提出了更高的要求，對集團管控理念、管控架構(gòu)、管控能力也是一個非常大的挑戰(zhàn)。
此外，雖然鄭煤機已經(jīng)推行薪酬制度改革，實現(xiàn)100%經(jīng)理層聘任制、任期制管理，但在中長期激勵機制創(chuàng)新上相對乏力、受制較多，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中管理團隊激勵、高端人才引進等方面無法與完全市場化的企業(yè)競爭，多元化的激勵考核手段仍需要進一步探索推廣。
優(yōu)化股權(quán) 建立一整套市場化機制
正當鄭煤機對深化改革愿望迫切時，2018年國務院國資委開始部署“雙百行動”，鄭煤機入選。
“又給我們一次機會。”焦承堯表示，“河南省國資委支持力度比較大，也很想讓我們探索一些新的東西。”
事實上，早在2017年，鄭煤機的控股股東河南機械裝備投資集團，也是該省首個國有資本投資運營公司，就將經(jīng)營方針、部分對外投資項目、所出資企業(yè)的處置及改革改制、工資總額、債券發(fā)行、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、經(jīng)理層選聘等9項職權(quán)下放給鄭煤機董事會，使其成為決策主體和責任主體。
“董事會層面最核心的還是股權(quán)，現(xiàn)在沒有靈活、高效的股東，這是最大的問題。”焦承堯透露，此次“雙百行動”將推進集團層面混改，進一步優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。上市公司擬通過非公開發(fā)行股票的方式，尋找戰(zhàn)略投資者，強化煤機板塊及現(xiàn)有汽車零部件業(yè)務的發(fā)展，積極布局煤礦綜采無人工作面、新能源汽車電機電控等領域，將公司打造成全球領先的煤礦綜采解決方案提供商和全球一流的汽車零部件企業(yè)。
子公司層面的混改力度更大、更靈活。根據(jù)部署，鄭煤機將選擇合適的企業(yè)作為試點，吸引各類社會資本、產(chǎn)業(yè)資本進入，不設股權(quán)等限制，全面提升混改的層次和質(zhì)量，以資本力量反哺實體產(chǎn)業(yè)發(fā)展。部分內(nèi)部工序和分廠實現(xiàn)獨立法人運營，通過資本和業(yè)務紐帶，構(gòu)建多個具有靈活機制和體制的分子公司或事業(yè)部。此外，鼓勵參股企業(yè)在新三板掛牌、主板市場上市，引入各類投資者，實現(xiàn)參股企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元，促進企業(yè)的規(guī)范運作。
“企業(yè)要長期發(fā)展，股東的選擇很重要，不是為了混改而混改，要看需求，適合自己的才是最好的。”焦承堯認為，可以從多維度來考慮，例如能帶來市場或技術(shù)，或是管理提升。“我們混改就是希望建立適合市場機制的、能夠增強企業(yè)核心競爭力的一整套制度，并且能從股權(quán)層面保證這套制度長期有效實施，所以選擇的股東認知層次、境界等非常關鍵。”
面向未來 探索集團及子公司中長期激勵
企業(yè)薪酬激勵制度也是鄭煤機下一步改革的重點之一。“現(xiàn)在用人不僅僅是市場化的問題，還有國際化的問題，在調(diào)研相關領先國企、借鑒其優(yōu)點的基礎上，我們結(jié)合自身情況出臺了全新的激勵方案，正在積極推行。”焦承堯告訴《經(jīng)濟參考報》記者。
據(jù)介紹，鄭煤機進一步完善了企業(yè)分類考核機制，對管理團隊的考核設置不同考核指標及權(quán)重，合理確定差異化考核標準，提高業(yè)績考核的科學性和準確性。對董事會成員，重點考核資本回報水平、發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)等；對經(jīng)理層，重點考核經(jīng)濟效益、資本回報水平和市場競爭能力以及重大專項任務完成情況。考核結(jié)果作為管理團隊薪酬分配的主要依據(jù)。
焦承堯認為，必須推動公司薪酬體制與市場接軌，完善以績效為基礎的工資制度，建立科學合理的薪酬調(diào)整機制。優(yōu)化薪酬分配結(jié)構(gòu)，推動收入分配向關鍵崗位、核心技術(shù)人員和一線員工傾斜。合理確定勞動定額，推行職業(yè)技術(shù)等級補貼制度。對經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀以及科技創(chuàng)新、品牌建設、節(jié)能減排、完成專項任務等方面做出突出貢獻的，探索試行特別激勵措施。
此外，鄭煤機探索實施集團層面、子公司層面的長期激勵。集團公司層面，激勵的對象包括公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以及對企業(yè)整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心技術(shù)人員和管理人員。探索股票期權(quán)、業(yè)績股票、限制性股票、超額業(yè)績激勵等長效激勵方式以及法律法規(guī)允許的其他方式。子公司層面結(jié)合子公司股權(quán)多元化改革，探索子公司負責人股權(quán)激勵、凈資產(chǎn)增值權(quán)、超額業(yè)績激勵以及其他法律法規(guī)允許的方式。
“中長期激勵，需要找到適合自己企業(yè)、行業(yè)的方式。激勵的進入和退出以及有效的長期管控，這個對我們來講更重要。”焦承堯介紹，公司建立了退出機制，激勵對象在任職結(jié)束后不再續(xù)任的，須按照有關規(guī)定履行激勵股份退出程序。
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